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菜鳥、京東、順豐三國殺,物流到底是誰的天下?
2020-03-02
來源:經(jīng)理人分享
最近兩個(gè)月時(shí)間,物流江湖上動(dòng)作頻繁:6月中旬,布局兩年多阿里的菜鳥開始發(fā)力,剛打完618大戰(zhàn)的京東則加速布局3-4線、開設(shè)縣級服務(wù)中心和京東幫服務(wù)店;對應(yīng)菜鳥聯(lián)盟,順風(fēng)聯(lián)合小伙伴成立豐巢,開設(shè)快遞柜業(yè)務(wù)。
這次競爭升級的特色在于跨越了公司和行業(yè)的界限,參戰(zhàn)的不僅有電商平臺(tái)阿里、京東,一向高冷的順風(fēng)也加入進(jìn)來,面對面地與菜鳥競爭。
要理解這些大塊頭為何在物流層面加緊布局,需要從企業(yè)的競爭策略與戰(zhàn)略選擇兩個(gè)層面去解釋背后的邏輯。
電商平臺(tái)競爭升級:必須要拼價(jià)值鏈了
阿里一直對京東自建倉配一體的物流體系不以為然。支持者認(rèn)為這保障了用戶體驗(yàn),懷疑者則認(rèn)為過重的物流基礎(chǔ)建設(shè)嚴(yán)重拖累了京東的盈利能力。
但是隨著時(shí)間推移,電商競爭升級從拼價(jià)格升級到了拼服務(wù),京東多年來鍛造的物流標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)成為了一個(gè)意想不到的競爭優(yōu)勢。極速有效的物流背后是資本投入和長期積累的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。
京東:自建物流的邏輯
2010年,京東推出“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)——用戶在晚上11點(diǎn)前下單,就能在次日下午3點(diǎn)前收到貨,在中午11點(diǎn)前下單就能在當(dāng)天收到貨。
在物流配送這一核心競爭力建立的背后,包括倉儲(chǔ)位置選擇、分揀流水線建設(shè)及干支線物流布局,貨物的運(yùn)輸、分揀、配送,特別是商品從各個(gè)倉庫到消費(fèi)者手中的“最后一公里”,都得依靠快遞這支龐大的隊(duì)伍。
在管理方面,京東物流倉儲(chǔ)隊(duì)伍充分運(yùn)用軍事化作戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn),如半封閉式集體住宿,嚴(yán)格執(zhí)行作息,以及小組式的競爭和比拼,以馬駒橋3C倉為例,占地1.4萬平方米,容納超過300萬件存貨。平時(shí)這里的員工不到300人,6月大促期間通過招募臨時(shí)工和學(xué)生工,增加到400多人。據(jù)說,一個(gè)倉庫揀貨人員,每天走的路程抵得上一場馬拉松——這些管理經(jīng)驗(yàn)都需要實(shí)戰(zhàn)的磨練,在實(shí)踐中磨合積累,這些知識(shí)和能力是一個(gè)需要時(shí)間磨練的競爭優(yōu)勢。
京東自建物流始于剛拿到今日資本千萬美元的風(fēng)險(xiǎn)融資的2007年,劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)給出的是令人咂舌的10億美元預(yù)算。
2011年京東完成C輪融資后,劉強(qiáng)東又對外升級了他的物流投建預(yù)算數(shù)字,稱“京東將在未來3年投資100多億加強(qiáng)物流系統(tǒng)”。2014年,京東用于物流基礎(chǔ)設(shè)施及團(tuán)隊(duì)的成本達(dá)到80.67億元人民幣,在總銷售收入的占比為7.01%。
進(jìn)入2015年,京東物流費(fèi)用繼續(xù)擴(kuò)大。2015年一季度,京東的物流費(fèi)用支出為27億元人民幣,同比增長97%。截至2015年3月31日,京東在43個(gè)城市中擁有143個(gè)中心倉庫,在1961個(gè)縣市擁有3539個(gè)配送站和自提點(diǎn)。
菜鳥:為物流升級做服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)
不自建物流的阿里則走了另一條路。
京東自建物流逐漸形成的良好體驗(yàn)、規(guī)模優(yōu)勢和面對未來挑戰(zhàn)進(jìn)行新布局的潛在優(yōu)勢,都讓一貫以為顧客提供價(jià)值為核心理念的阿里意識(shí)到,可以不自建物流,但必須在物流端成為價(jià)值鏈的有效管理者。
5月28日,成立兩周年的菜鳥網(wǎng)絡(luò)拉旗召開第一屆“快遞江湖大會(huì)”,包括“四通一達(dá)”、郵政等快遞企業(yè)在內(nèi)的500多名合作商聚于杭州。菜鳥網(wǎng)絡(luò)CEO童文紅表示,菜鳥打算祭出分層服務(wù)伙伴計(jì)劃以及各類評價(jià)機(jī)制。而此前不久,阿里巴巴集團(tuán)旗下基金剛剛?cè)牍蓤A通速遞,持股20%。
再往前倒一倒,菜鳥剛成立時(shí)的氣勢更恢弘:2013年5月,阿里巴巴集團(tuán)、銀泰集團(tuán)聯(lián)合復(fù)星集團(tuán)、富春控股,以及順豐、“四通一達(dá)”等物流合作方,共同組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。作為最大股東,天貓投資21.5億元,占股43%。銀泰通過北京國俊投資公司投資16億元,占股32%。富春集團(tuán)通過富春物流投資5億元,占股10%,上海復(fù)星集團(tuán)通過上海星泓投資公司投資5億,占股10%。圓通、順豐、申通、韻達(dá)、中通各出資5000萬元,占股1%。
菜鳥集結(jié)快遞小伙伴的邏輯是,作為“平臺(tái)”方,阿里始終需要依靠廣大的第三方物流服務(wù)商,通過協(xié)作的方式完成自己的物流大業(yè)。用菜鳥網(wǎng)絡(luò)總裁童文紅的話說,“有一點(diǎn)我們從一開始就是非常堅(jiān)定的,我們不做快遞,不是搶物流公司的飯碗,菜鳥要做物流企業(yè)想做但自己做不了的事情。”
顯然,菜鳥現(xiàn)在表現(xiàn)出的邏輯是從阿里作為大型電商平臺(tái)擅長的大數(shù)據(jù)入手,希望充當(dāng)整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的“腦部”,推動(dòng)數(shù)據(jù)協(xié)同下的高效運(yùn)營和技術(shù)支撐下的流程再造。
據(jù)菜鳥方面提供的數(shù)據(jù)顯示,菜鳥驛站合作站點(diǎn)數(shù)目前已過20000家,覆蓋30個(gè)省,187多個(gè)城市。去年阿里巴巴與中國郵政集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,作為協(xié)議的合作內(nèi)容之一,中國郵政向社會(huì)開放5000個(gè)郵政自提網(wǎng)點(diǎn),作為菜鳥驛站為網(wǎng)購用戶提供包裹代收服務(wù)。
順豐:從封閉走向開放價(jià)值鏈
順風(fēng)這次和菜鳥正面競爭直接體現(xiàn)在物流終端上“快遞柜”的鋪設(shè),這個(gè)東西京東也在做。
智能快件箱改變了一直以來送貨上門的服務(wù)方式,快遞員把包裹放到柜子里鎖住,以APP或短信方式通知業(yè)主柜子號(hào)碼和密碼。據(jù)測算,以速遞易快為例,遞員投遞一個(gè)包裹最快只需10秒,比通常的投遞速度提高了10倍。
6月6日,順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯聯(lián)合發(fā)布公告,共同投資創(chuàng)建深圳市豐巢科技有限公司,通過運(yùn)營“豐巢”智能快遞柜,以提供平臺(tái)化快遞收寄交互業(yè)務(wù)。按照規(guī)劃,“豐巢”智能快遞柜將在2015年內(nèi)完成中國33個(gè)重點(diǎn)城市過萬網(wǎng)點(diǎn)布局,并與萬科物業(yè)、中航地產(chǎn)、中海物業(yè)等地產(chǎn)物業(yè)核心企業(yè)深度合作。
豐巢初期投資5億人民幣,順豐持股為35%,申通、中通、韻達(dá)均是20%,普洛斯為5%。“豐巢”并非為快遞公司任何一家所有,各快遞公司也不會(huì)直接參與運(yùn)營管理,而是將其作為社會(huì)化的物流資源,以平臺(tái)的身份,面向所有快遞企業(yè)、電商商家、社區(qū)化服務(wù)商業(yè)體開放。
為了抗衡豐巢,6月10日,菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布,百世匯通和圓通將先期加入菜鳥驛站,向社會(huì)開放其末端代辦點(diǎn)為公共自提點(diǎn),為網(wǎng)購用戶提供包裹代收服務(wù),力求快遞業(yè)解決“最后一公里”問題,此次合作首批上線試點(diǎn)城市主要集中在上海、廣東、浙江、江蘇、青島、濟(jì)南等地,三方合作站點(diǎn)年底目標(biāo)數(shù)為10000家,屆時(shí)可覆蓋全國各主要城市。
實(shí)際上,設(shè)立快遞柜已經(jīng)不能單從物流這一個(gè)環(huán)節(jié)去解讀,這其實(shí)是企業(yè)競爭已經(jīng)延伸到“價(jià)值鏈”競爭層面的表現(xiàn)。提出’價(jià)值鏈“概念的哈佛大學(xué)商業(yè)院教授邁克爾波特認(rèn)為,價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無處不在,上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈,價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響,波特的”價(jià)值鏈“理論揭示,企業(yè)與企業(yè)的競爭,不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭,而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭,而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
所以,對顧客來說,如果快遞經(jīng)常不給力,不會(huì)說這個(gè)店家不好,而會(huì)覺得天貓、淘寶服務(wù)不好——對顧客來說,阿里等電商提供的是一個(gè)整體的服務(wù),他不會(huì)管是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。
顯然京東通過近十年自建物流的努力最終形成了整個(gè)價(jià)值鏈競爭力的提升,同時(shí)在物流環(huán)節(jié)給行業(yè)帶來新標(biāo)準(zhǔn),同為電商平臺(tái)的阿里和試圖延伸產(chǎn)業(yè)鏈自己做電商的快遞行業(yè)大佬順風(fēng),都必須重新思考物流在各自整個(gè)價(jià)值鏈中的地位、把共享價(jià)值鏈作為戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn),學(xué)會(huì)用自己擅長的方式分享、管理價(jià)值鏈,幫助價(jià)值鏈上的企業(yè)成員共同成長。
戰(zhàn)略:出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是顧客價(jià)值
但是并不是說所有的出于戰(zhàn)略布局的動(dòng)作就是合理有效的,得看顧客造不造——喜歡不喜歡,戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是顧客價(jià)值。
決戰(zhàn)物流背后是電商平臺(tái)基于對顧客需求與價(jià)值的變化的判斷,一方面國內(nèi)農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)將是電商需求的增長主力,另一方面,城市購買力的提升帶來消費(fèi)升級、海外購需求爆發(fā)。目前中國每天產(chǎn)生的快遞包裹數(shù)量大約在4500萬到5000萬之間,預(yù)計(jì)五年后這個(gè)數(shù)字將變成每天兩億單,那時(shí)快遞企業(yè)一定會(huì)改變現(xiàn)有的倉儲(chǔ)模式,分倉發(fā)貨,離消費(fèi)者更近。在中轉(zhuǎn)模式上更多依靠大數(shù)據(jù)的運(yùn)用,而鏈路末端也會(huì)呈現(xiàn)出多樣化和豐富化的創(chuàng)新,比如社區(qū)本地生活服務(wù)等更多的增值服務(wù)出現(xiàn)。這些都預(yù)示電商和物流業(yè)蘊(yùn)含巨大機(jī)會(huì),對應(yīng)企業(yè)來說,把握這一趨勢和需求提前布局,決定企業(yè)能否在未來競爭中取勝,這其實(shí)是菜鳥們決戰(zhàn)物流背后的邏輯。
對未來的判斷決定企業(yè)現(xiàn)在的策略,從這個(gè)角度我們可以更清晰地看出菜鳥、京東和順風(fēng)哪些動(dòng)作是即時(shí)的競爭策略,哪些是布局未來的戰(zhàn)略選擇。
菜鳥們需要思考的是,到具體的這些策略選擇上是出于跟隨競爭對手,還是基于顧客價(jià)值——比如那些花大資源建立的快遞柜顧客愛不愛用,順風(fēng)嘿店有沒人去,是不是去圍繞顧客需求去提供服務(wù)創(chuàng)新更有效:比如阿里、京東提供小企業(yè)貸、消費(fèi)貸,到最近的芝麻信用評級可以提供快速簽證——這終將決定他們的戰(zhàn)略是否能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。